近年来，随着产业地产的转型升级，整个行业对于人才的要求也提出了新的诉求。过去的人力资源结构和思维方式已经不能满足现阶段产业地产发展的需求，新的战略目标和人才价值的不匹配，导致团队效能达不到决策层的核心诉求，进而影响了产业布局和企业转型。因此，有必要就产业地产HR的话题进行深度探讨。

产业地产HR，分为战略伙伴、变革先锋、行政专家（人力资源专业者）、员工卫士四种角色，通常老板都希望我们成为战略伙伴。仅仅有专业价值已经不能满足现阶段市场变化的诉求。

很多产业园区运营商都在做人才发展，人才发展不是短期能够达成的。这些人网络广告营销才属于企业当下还是未来？如果说属于未来，我们不知道企业未来的发展战略，如何知道企业应该培养或引进哪方面的人才，又如何知道哪些业务是未来的发展重点？

如果我们做的仅仅是跟随过去的工作，那便出现了更要命的问题。只是在需要的时候去市场上猎人才，这样不仅提高了组织的用人成本，而且新人能否适应企业也是个重要问题。新老员工间到底如何平衡？这是产业地产HR经常困惑的问题。

成为企业的战略伙伴，并不是要求老板重视你，而是你要关注老板即产业园区运营发展的需求，这时候老板的思维也要跟上市场的需求，当老板的战略满足市场的诉求，这时候老板就是你真正的客户。抓住了老板的需求，你就会实现自己的价值。反之，则要认清楚到底满足谁的需求是第一位的，老板的？市场的？还是客户的？

现在产业园区模式、产业层级的战略定位时刻在变化，再加上中国当前的社会经济背景，以及互联网+，你不想变都不可能。

产业园区的商业模式、盈利模式、战略定位如果不变则无法跟上新产业经济环境企业产业层级的创新与升级。于是乎，我们开始主动思变。在这个时候产业地产的HR难道还是坐等吗？领导的思维和公司的发展都发生变化的时候，难道我们不考虑组织机构如何扁平化配套、组织流程如何简化跟进、人员能力如何发展，还只是盲目的跟从吗？

如果我是老板，我会坚决说NO！因为时代告诉我们，要想有价值，你首先要思变、擅变，并主动变，这才是王道。

产业地产的HR从业者，首先要关注人，关注人就是关注人性，要懂得如何激发员工的潜能、抑制人性的弱点，通过激励、绩效等手段达成这些目的。其次要关注员工工作和成长的环境，做员工和管理者之间的润滑剂。这样员工和老板的利益才能平衡，即劳资双方的平衡。我们成为员工的卫士，不是帮助员工和老板去打架，而是关注他们之间的利益平衡点，做到彼此间的理解、信任，帮助企业打造最佳雇主、创造共赢共享的发展环境。

最后一个角色也是目前我们大多数产业地产HR从业者的角色，行政专家，即人力资源专业者。也许HR从业者会认为这是一个专业岗，其实这个岗位进入门槛不高，但做好不容易，类似大学里的在职研究生班，入学很容易，但是拿到学位证要下很大功夫。

在HR这个行业，很多同行离开了这个职业，离开的原因，有的说做HR看不到价值，十年如一日的工作，没有成就感，不如去做营销，拿了大的订单很爽。也有的朋友说，HR从业者是个累活，得罪人的活，很劳心、还得不到业务部门的理解。

而我认为产业地产HR的职业，是一个让人烦但不厌的工作，因为你每天做的事似乎重样，但其实从来都不一样，因为环境、人、心情都会产生变化。我们愿意给自己正名，告诉我们是最棒的，我们是专业的，但是这些声音似乎显得苍白无力。是因为我们忘了专业是做给谁的，不能帮助老板、业务部门、员工解决问题的专业都是废纸。当然没有专业更不行，就像开车没有驾照，无法上路。

这就是产业地产HR的四个角色，这几个角色缺一不可，否则无法在组织中真正达成有价值的目标。

目前大家比较推崇的人力资源管理模式，分为三大领域，一是专家中心、二是共享服务中心、三是业务伙伴（HRBP），也称为三驾马车。

这三者各有侧重，专家中心就如同咨询机构，每个人都是人力资源模块专家，他们根据业务需要做出专业落地方案。共享服务中心就如同服务中心，凡是能够通过资源整合、提升组织效率的事宜，均由这个部门负责。最后HRBP是连接人力资源与业务部门的关键纽带，必须要读懂产业园区全链条的业务，同时了解人力资源各个模块，起到桥梁的作用。

目前产业园区的运营模式处在新旧模式转换的背景下，产业园区的HR们，要想让自己有尊严、有价值，就不能再沉睡了。

在新趋势下，你是听市场的、听客户的，还是听老板的？是值得我们思考的课题。