雷勇是考拉先生的创始人。考拉先生是一款用于提高小卖部、便利店等小生意效率的管理软件。今年5月，考拉先生已经完成了B+轮融资。目前服务35万个体零售店、线上支付月流水超过10亿。做生意就是把握三个环节，第一个是拿货便宜，第二是客人多，第三能说会道。考拉先生抓住中间的一点客户端，以自己的CRM平台让他更容易的建立小商店各种经营者的联系、提高他的名次、进行精准的营销。雷勇说：做社区O2O最适合的是在社区旁边正在做生意的人，考拉先生做一件事情，给淘金者送水，我们给他一个线上实现的能力，帮他更好管理他的顾客。
新零售就是一种互联网思维方式
《执行官》：去年京东超市布局，今年马云布局无人超市，不久前亚马逊收购全食超市2017年互联网大亨的线下超市布局战愈演愈烈。在你看来，这种变化预示着新零售的什么趋势？
雷勇：我认为新零售只是个概念。大家不要被马云误导。新零售跟O2O一样，在我看来就是一种思考方式，是一种互联网人对传统世界的思考方式。互联网人和跟传统生意人的思考角度有什么不同？如亚马逊收购全食超市，大量资金只收购了100多个超市，这背后的故事是什么？我们互联网人看到的核心就是流量成本。
我们都知道，现在线上电商的流量成本非常贵。一个普通顾客大概需要70多块钱，而互联网金融的消费者则需要花费几百元。我们可以对比下亚马逊收购全食便利店的数据，按照全食便利店每个店铺平均每天的客流量来说，亚马逊平均每天获取一个有效购物客户的成本不到两美金，流量成本很低。这就是所谓的新零售，其实就是互联网人从流量成本、流量价值的角度去思考传统生意的一种方式。
其实，传统生意也有这种思考方式。比如在一个地段很好的位置开店，这个店人头攒动，哪怕租金贵点都值得，因为流量大摊薄了租金成本，这就是很典型的流量思维。无论是京东还是阿里，都在寻求更低、更快接触到顾客从而获取流量的办法。拿（京东商城）新通路来讲，它号称在几年之内翻牌100万个便利店，京东付出了什么？这些便利店还是原来那100万的便利店，京东没有租任何地方，也没有雇人打工，更没有每天去完成繁重的交易的工作量，他们只是把供应链对接，把所有的能力赋能给这些小商户，却获得了一个成本很低的线下流量.这就是采用了新零售的角度。因此，新零售不是什么新模式，它用流量的方式去看待铺租、水电、人工、货物这些问题，这样就具备了新零售的思路。
《执行官》：你创办的考拉先生力图拉动传统社区店铺的线上零售，独辟蹊径推动线上线下融合，但面对互联网巨鳄抢滩，考拉先生有何独特优势应对他们的碾压？考拉先生的产品定位及特色是什么？
雷勇：先纠正两点，考拉先生本身并不是做线上零售，也不是做线上线下融合，我们做的事情非常专注，只做两件事情：第一只服务于实体店铺；第二我们只服务一种场景，叫做到店消费。用一句话来形容，考拉先生就是我们给中小实体店铺服务，帮助他们管理顾客，管理上游的进货渠道的平台。
从看待流量的角度来看，我们的对手并不是刚才提到的京东新通路、亚马逊，而是美团。因为美团是典型的把线上流量导流至线下的公司，任何一个实体店可能都会在开业的时候使用美团、大众点评做宣传，吸引更多的线上流量，这是一个非常好的模式。但是这个过程有不经济的地方，如果一家餐馆新开业后通过美团、大众点评吸引了新客，当这些顾客第二次到店消费，商家还要为美团、大众点评的流量继续付费，这是比较浪费的。
考拉先生独辟蹊径，不管商家的流量来自美团、大众点评还是饿了么，让商户只需付出客户第一次到店的流量成本，就可以通过熟客管理、熟客营销，让顾客主动到店里进行再次消费。举个特别简单的例子，美团、大众点评把一个顾客引到商户这里，商户要为此付出15%到20%消费折扣的代价。这些消费折扣伤害了顾客、伤害了商家，只有利于美团。而站在美团的对立面是非常有意思的给商户一个系统，让他们能够把吸引来的新客转换成熟客，这15%的折扣让商家多赚5%，然后10%的利益直接让给熟客，这就是一个很好的结果。小生意就是做熟客，商家要把熟客掌握在自己手里，而不是被平台不断地裹挟，为一个熟客反复花费流量成本。
考拉先生做的事情很简单，把已经到店消费的顾客充分管理起来。我们的特色是能够给我们体系内的商铺，平均每天带来30%的回头客，即每三个到店顾客就有一个会沉淀为熟客。凯文凯利（《失控》著者、硅谷预言家）说：当任何一个普通人拥有1000个铁粉的时候，都可以过上体面的生活。同样，任何一个实体店铺，当它有1000个熟客的时候，生意当然不会差。
新零售其实就是解决实体店的赋能问题，给实体店赋能主要解决三个问题：第一个是人，第二个是钱，第三个是货。不同的公司有自己的切入点，阿里的零售通、京东的新通路都是从货切入的，因为这是它们的优势所在。我们不具备这个优势，因此选择从人的角度来切入，把线下已经有的流量进行更深入的挖掘。无论从人、钱还是货切入，最后解决的问题就是帮助实体商户管人、管钱、进货，所以我们之间一定会有交叉的一个过程。目前应该算是新零售的一个元年，新零售思维刚刚开始，是抢市场的时候。我们从人切入，会比较轻量化，结合支付、结合大数据的分析，带来的实际价值更大。未来我们还会有新的产品上线，从人的角度切入，逐步为实体商户贷款、借钱，这样就能更加牢固的抓住实体商户，货物、商品的整合也就水到渠成。
一句话来形容考拉先生的产品定位，我们希望给实体商户做一个神经系统，帮他们管理顾客。因为即便资金雄厚、存货量大，没有顾客或熟客反复消费，实体商户的生意也会差很多。所以我们找到了一个最合理的流量成本。在这个过程当中，不仅不需要花钱给实体店吸引线上流量，而且直接获得了实体店的线下流量，只需要把现有顾客反复经营，就能够获得非常便宜的流量。商户的租金、购买新顾客的成本、进货的成本，对我们而言也已经不再是成本。
共享经济为整个社会降低了成本
《执行官》：共享经济对社区店商有什么影响？如何在共享经济的环境下打造智慧店商？
雷勇：共享经济一个特别值得称赞的地方体现在长板理论，每人做自己擅长的事情。所以，我们可以利用社会上服务实体商户的现有团队，充分挖掘他们的价值。这些服务团队由各自不同的切入角度，比如从支付角度切入、从POS切入、从顾客系统切入，还有从外卖切入的，这些都是我们非常有力的帮手。现在全国有超过5000多个团队使用考拉先生的产品去拓展实体商户、为之服务。与此同时，他们还能赚取应有的东西，比如移动支付的手续费、金融信贷借款的手续费、收费系统的销售收入。这些团队能够帮我们极大地降低成本、提高效率，增加服务的广度和深度。如此一来成本就被摊得更薄了。流量成本越低，其价值将会更加凸显。比如说我们可以把流量变成广告，把流量变成商家端的收入，也可以把流量变成金融服务。共享经济为整个社会降低了非常多的成本。
共享另外一个意思就是开放，只要我们把开放的思维极大地发挥出来，把平台做得更开放，我们的成本还会降低得更多。2017年到现在，我们在北、上、广、深、成都有五个直营分公司，还有全国超过50个城市的联营分公司，今年年底会超过一百个联营的分公司。这些联营分公司运用我们的开放平台，在当地实体店去实现他们的流量价值。
在利用共享经济打造智慧店商方面，我们跟毛泽东打仗的理论类似。第一条是打土豪分田地，我们把平台开放出来，让所有的人都能够在当地去创业，大家把区域内的实体店铺给瓜分一遍；第二条是团结一切可以团结的力量，把送外卖、做传统POS机、做系统等等各种服务团队，都运用我们的产品来实现价值；第三个是农村包围城市，我们会避开一个城市的核心商圈，避开高知名度的实体店，发力于金字塔中段和中下段的这些小商户。
《执行官》：马云的无人超市引起大家的广泛关注。在你看来这种无人超市智能化的超市会取代社区店，或者会和智慧店商发生冲突吗？
雷勇：我做了一张图，是我对无人便利店的一种解读。作为一项生意无人便利的关注点无外乎两点，第一点看成本，第二点看收入。无人便利店的一个核心成本优势之一就是没有人，其实人真是成本吗？从这幅图我们可以看出，人根本就不是成本。除此之外还有所谓的流量成本，租金、设备、货、人包括口碑这些都是成本，这些成本丝毫没有降低，而且因为它科技含量更高，无人便利店还增加了很多其他的成本，比如监控、防盗、RFID。
我认为无人便利店会是一个趋势，这是由两个原因决定的。第一点是地球的人口会不会减少，如果地球的人口会减少，它会是个趋势；第二点是中国的人口会不会减少，中国的人口开始减少、开始负增长的时候，我认为它就是个趋势。毫无疑问无人便利店非常有价值，它会成为趋势，但它是巨鳄们玩的概念，就像概念车一样，我们不要盲目跟风。
无人便利店背后的逻辑可以这样来拆分，即如何把商品流、资金流和人流充分融合在一起。同样无人便利店存在可以创业的点，比如RFID（Radio Frequency Identification技术，又称无线射频识别，是一种通信技术，俗称电子标签）。一个店铺可以没有人、可以位置差，但是一定不能没有货物。目前的实体店铺问题是货物信息流不通畅，从收货到检验，到零售终端，再到售卖，整个过程需要很多的人工检验，非常消耗时间。我个人认为，如果能让商品流变得通畅，非常节约时间，就会创造出更大的价值。
现在零售业采用的是条码形式，最多是二维码，即所谓的一物一码。这就存在一个问题，需要我们人工扫码，这是非常低效的工作。如果货物摆放在某处时就能实现瞬间识别，信息流就会很通畅怎样做网站推广。信息流通畅之后，资金流和人这两个环节的结合将变得很方便。所以我的结论是无人超市会是个趋势，但它是巨鳄们才能玩的综合性概念。它就好像一辆概念车，对于创业者来说可以从某个部件入手，这样就会发掘出非常多的创业机会。我觉得这也是未来的一个特别有意思的发展方向，不管它是不是无人超市，商品货物流的信息通畅性，一定会越来越被重视。
《执行官》：作为一名高精类航天人才，你为什么会选择做考拉先生，来服务社区店商？考拉先生从2014年至今，取得了哪些成果？未来要努力的方向是什么？
雷勇：服务实体店铺是一次偶然的机会得来的灵感。我妹妹住在广州的一个小区，和我妹夫两人都要工作，还得带小孩。但是家里老人的身体不是很好，生活非常不方便。当时就想要不要在他们家楼下开一个综合性的店铺，老人家需要何种服务直接让店长帮他们完成。在考察选址时发现，他们家楼下全部都是各种各样的实体店，于是决定用自己的特长做个系统，把这个实体店整合起来。我妹妹或者妹夫在上班的时候下单，回家的时候取货，或者是建立熟人关系，让邻里之间的关系更加密切，多点服务和关照，老人家就有照顾了。我小外甥女的英文名叫考拉，所以公司取名叫考拉先生，考拉先生就是这么来的。
从2014年到现在，我们也取得了一些成绩。我们现在有35万个实体店铺，服务了接近2800万顾客，获取2800多万个粉丝，月交易额已经超过10亿。每天可以给给商户带来30%的回头客，这些都是不错的数据。
考拉先生未来的发展方向和其他公司的想法有点不同。我们未来想做一个SSX的平台，英文全称是Store Stock Exchange实体店铺股权交易系统。想做这件事的原因是我们的定位是一家，通过为实体店铺服务，获取大量经营数据，希望能够越来越完整的对实体店铺顾客进行画像，因此会考虑些实体店铺的加盟、连锁、并购或收购等问题。这些东西其实都是所谓的店铺股权交易，或者是收益权交易。现在实体经济有特别明显的两大趋势，一个趋势是品牌化，另一个趋势是连锁化。刘强东要五年之内翻牌100万个京东招牌便利店，他选择这100万个店铺的时候一定会选择有经营能力和经营规模的实体店，这些实体店的实力如何评估是个待解决的问题。还有另外一种情况，比如一家水果店想开新店，将面临重新选址开个新店或是并购另外一家水果店，这两个选择都需要对新店做定价，如何定价也是待解决的问题。所以我们的想法是做一个平台，可以解决实体店铺定价的问题、收益权交易的问题或者是产权买卖的问题。实际上在美国这种事情很多了，比如HSX好莱坞股票交易平台，这个平台有专业的基金经理对美剧、电影进行操作。
《执行官》：考拉先生目前也在积极进行升级，推出智慧店商新图景，力图成为新零售行业的先行者，在你看来如何从诸如美团等企业手中切一块蛋糕？自身的核心竞争力在哪里？
雷勇：这是个很有意思的问题。可以举个例子，一个夜总会需要有咨客站在门口，让大家知道这是个夜场。还需要另外一种人叫妈咪。我认为美团是咨客，考拉是妈咪，我们做的是两个不同的事情。美团是不断把流量带给实体商铺，通过线上流量来获取利益的，而考拉是让进店后的熟客重复消费。
我们的优势在于团队，团队的产品和技术氛围非常浓郁，所以尽管我们的产品看上去跟美团有点相似、跟很多收钱的工具有点相似，但是我们的团队给产品做出了非常漂亮的定位。其实微信和短信、米聊也很相似，然而微信和这几个产品就是不一样，不一样的地方就在于定位。我们从来不把产品定位于实体商户的简单工具，我们把实体商铺的老板看作是拥有共同属性的人群，基于此来进行产品的开发。我们即将更新的版本将更加着重于内容，更加着重于实体店铺经营者这一细分人群的社交。原本我们的产品需要员工去地推，需要我们自己的合作伙伴去地推，这造成了成本的居高不下。如果产品更新为一个通过内容、通过社交拉动下载量和传播量的产品，我们的成本就会大幅降低。加之我们的产品比较轻量化，且平台是开放的，所以我们扩张的速度比较快，可以在一年之内落地100多个城市，影响到更多的城市，这是那些供应链沉重的公司所不具备的优势。
