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爱奇艺人才管理 如何配合组织演化“长征路”

时间:2020-10-7 18:25:25 来源:名言网 

导语:即将于本月出版的新一期《中欧商业评论》刊载了深度报道《双面爱奇艺》,通过采访爱奇艺多位管理层透析爱奇艺科技+创意的双螺旋人才结构和独特的企业文化。中国人民大学商学院副教授冯云霞以此为案例,专门撰文点评爱奇艺的人才管理,文章如下:

从爱奇艺的发展历程可以看出,爱奇艺决策层对机遇风口的捕捉和优质资源的整合有其过人之处,龚宇先生有格局、善创新,商业意识非常敏锐,能力很强。但从公司发展阶段看,在管理和组织能力建设方面还不必太早下结论。爱奇艺已经提出百年老店的愿景,而实现愿景的路途犹如漫漫长征,需要不断进行组织变革,在组织能力机制、动力机制、文化机制等几个方面统筹、运作和革新。

组织结构是人尽其才的压舱石

企业组织面临的主要任务是攘外和安内。攘外主要靠商业模式,安内则是通过管理体制来建设组织能力,是一体两面。爱奇艺在商业模式方面已有明显的过人之处,组织能力建设方面仍然在路上。

管理体制有四个抓手:一是组织结构,二是管理控制,三是人力资源,四是企业文化。组织目标明确后,如何排兵布阵、如何进行岗位等级体系的明晰、如何确立部门划分的逻辑、组织正式化与非正式化的度如何把握等,都是组织结构的范畴。

在未来几年目标清晰的基础上,爱奇艺的组织结构如何变化、变化的节奏和逻辑是什么,如何与目前双螺旋人才模式进行有机结合,这些问题变得十分重要。要更好地服务组织目标,组织结构一方面要不断调整,一方面又要不断将基础夯实。对于一家成立7年、规模已达5000多人的企业来说,要更加清楚组织演化中的主要矛盾,尤其是在组织迅速发展或变革之时,如何平衡外部扩张与内部稳定、创新与管理,需要企业给予格外的关注。

人才管理的要诀在于区分

在组织的目标相对明确、组织结构变化和稳定的指导原则相对有谱的前提下,人力资源管理就有了方向和聚焦点。在人才管理上,规模大和效率高的公司基本采用分类管理方法。做人力资源管理首先要做的就是区分,没有区分就没有效率,没有效率,管理就无从谈起。

对人才的分类逻辑非常重要。以华为为例,华为将员工分为有效奋斗者、一般奋斗者和普通员工三类,代表的是命运共同体、利益共同体和正常的合作关系。一般而言,公司会有人物人才人手三类员工,如何对不同人群予以不同的选用育留。设计既有区分、又能统筹的人力资源管理政策,是爱奇艺这种体量的公司需要关注的,必要时可引入专业力量。

技术人才与内容人才是爱奇艺做的一种比较初步的人才分类。经营者往往会根据商业直觉判断什么人是现阶段最需要的,但有了规模之后,战略HR如何进入状态,如何为经营保驾护航,找到适合爱奇艺不同发展阶段所需要的管人模式,则需要花更大的功夫。

从组织文化来看,目前爱奇艺明确提倡简单想,简单做,这在很大程度上反映出公司的核心价值观偏重专业与效率。通常而言,追求专业与效率的组织文化对团队协同会有一定限制,但通过制度设计,比如激励机制、会议制度、素质模型等方法,仍能促进不同团队之间的合作。

战略先行还是人才先行

战略与人才的关系,是爱奇艺启发我们思考的另一个命题。企业经营环境的不确定性会深刻影响战略与人才的匹配模式。经营环境相对稳定时,组织目标相对清晰,这时往往战略先行,人才跟上。但在VUCA时代,不确定性增大,模糊性较强,变化速度快,很多组织会将人才放到更重要的位置,靠人才来捕捉机会、迭代、试错,从而引导和建构出组织目标。

我曾与国内某大型公司的人力资源总经理交流,该公司属于多元化经营,某些业务板块的未来之路尚不明朗。为此,公司明确将人才引进作为战略之一,提出A类人做A类事,成就A类业绩。针对某个具体的业务板块,他们会在相应行业里寻找TOP10的人才。在某种程度上,爱奇艺配合内容战略,对顶尖内容人才的寻觅也体现了这一思路。

当然也要注意,任何一个管理实践都有很多前提条件。此前乐视也是在每个领域抓人物,但顶尖人才来了之后,组织平台却迟迟搭建不起来。加上老板本人想法变化太多,甚至朝令夕改,组织作为公器很难找到压舱石,稳定与控制的一面非常薄弱。公司扩张的野心与能力配合的速度难以协调,再加上其他不为外人所知的因素共同作用,组织未能实现可持续发展。

爱奇艺在成为百年老店的长征途中,还要格外注意企业成长周期的管理。高层如能敏锐地判断组织发展阶段,识别特定发展阶段的主要矛盾和次要矛盾,富媒体广告区分正常和非正常的问题,就能够在组织能力建设方面找到方向、原则和具体措施。期待看到爱奇艺能有惊无险地从一个战役走向另一个战役,最终实现自己的愿景。

作者:冯云霞 中国人民大学商学院副教授,博士